上半年，长城保险江苏分公司突然引起了同业的极大关注，这家成立不过一年多的分公司，不仅提前超额完成了全年银保期缴业务，而且人均产能在同业名列前茅。“两手抓，两手都硬，实现趸缴和期缴的平衡，这是我们银保业务稳健增长、价值贡献越来越大、与渠道的合作越来越紧密的秘诀。”长城保险分管银行保险的副总经理李静这样说。
方针：趸缴和期缴两手抓
趸缴和期缴两手抓、两手都硬，规模为价值服务，价值是最终目标。这是长城保险银保一进入市场就定下的发展战略，体现了长城保险银保在困境中寻找突破方向的生存智慧。
着眼于银保业务的未来及公司的稳健、健康发展，2005年初入市场时，长城保险对于趸缴和期缴、规模和价值就有了成熟的思考。经过大量的市场调研和分析，凭着对市场的全面把握和对市场趋势的准确判断，他们决定有的放矢参与版图的争夺。
这个“有的放矢”就是：摈弃同业银保“只重规模，不重价值”的粗放式经营方式，在通过趸缴业务为公司搭建一定的保费平台的同时，持续推动期缴业务，提升银保业务对公司的价值。即趸缴和期缴两手抓，既要快速，又要确保有价值。
策略：四个“迅速”做大趸缴业务
趸缴是寿险公司经营短期见效的有效手段，尤其是新公司，短期大量的保费能够缓解现金流状况，迅速建立公司的品牌，提高市场地位。
为了发展趸缴业务，长城保险提出了四个“迅速”：一是迅速做大做强，有实力才有话语权；二是迅速建立核心优势，有差异才有合作价值；三是迅速积累客户；四是迅速积累分销渠道经营的经验和人才，形成可复制推广的技术、标准和模式。
这四个“迅速”是卓有成效的，三年来长城保险的趸缴保费平台从2005年的千万元到2006年的亿元，再到十亿元，一直保持着稳健的发展势头。依托趸缴业务，客户量迅速扩大，品牌形象得到广泛传播。
然而趸缴业务无疑有天生的短板：盈利贡献能力弱，利润率一压再压，销售团队的技能得不到培养。
部署：实现期缴业务跨越式发展
2006年，中国保险业的银保业务较上年增长了23.33%，2007年又增长了45.52%，远高于全国保费收入增长的速度（14.49%和24.72%)，2008年前三季度，银保保费就超过2006、2007年的总和。令业内人士不安的是，这里的增长大部分来自趸缴保费，有些险企的趸缴保费占比甚至超过80%。
可喜的是，长城保险从进入市场开始就是趸缴和期缴两手抓、两手都硬。公司成立初期，期缴产品金宝利几乎与趸缴产品同时诞生，开始做趸缴业务的第一天，也是启动期缴业务的第一天。从公司经营管理层，到普通业务员，都有一个坚定的信念：坚持推动期缴业务，一定能建立可观的期缴保费平台，提升银保业务的内涵价值，实现对公司的利润贡献。
长城保险期缴保费从十多万，到几百万、上千万，2008年又实现了150%的增长。到2009年年初，期缴推动的成效进一步显现，2月份一举突破千万元月保费平台，达到阶段性的高点，而绩优人员比例也超过20%，顺利实现“二八”比率。截至6月底，全公司用半年的时间完成了近1.5倍于2008年全年的期缴业绩！
2009年，江苏分公司创造性地引入个险营销的“3211”模式，要求员工（渠道柜员）“每天主动接触客户30次，向客户介绍长城的产品20次，做10次促成动作，签1张保单”。这套业务推动模式让业务人员受益匪浅，银行合作伙伴也趋之若鹜。
来源：证券日报
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