长城保险以价值为核心发展银保业务

新闻来源：长城人寿    日期：2009-10-20     2009年上半年刚刚结束，长城保险江苏分公司不仅提前超额完成了全年银保期交业务，而且人均产能在同业名列前茅。 

    在保险结构调整的基调下，近年来，众多保险公司的银保业务开始着力在趸交业务和期交业务之间进行调整。长城保险却在这个调整大潮中显得与众不同。这得益于长城保险银保业务的发展战略：从成立以来，趸交和期交，一直是有策略地并行发展、相互补充。

    “两手抓，两手都硬，实现趸交和期交的平衡，这是我们银保业务稳健增长、价值贡献越来越大、与渠道的合作越来越紧密的秘诀。”长城保险分管银行保险的副总经理李静这样说。

    发展方针：

    趸交期交有的放矢

    银保的关键在于渠道。为了抢占市场，取得短期利益，一段时间以来，保险公司对渠道资源展开了激烈的争夺，与渠道的合作也渐渐陷入粗放式。这就导致了恶性竞争，其结果是银行成为最大的赢家，完全占据主动地位，进退自如，而各家保险公司基本无利可图。

    在这样的背景下，保险公司是否还要开展银保业务，怎么开展？各家保险公司都在进行着艰难的抉择，新公司更是迷茫。

    着眼于银保业务的未来及公司的稳健、健康发展，2005年初入市场时，长城保险对于趸交和期交、规模和价值就有了成熟的思考。经过大量的市场调研和分析，凭着对市场的全面把握和对市场趋势的准确判断，他们决定有的放矢参与市场份额的争夺。

    这个“有的放矢”就是：摈弃同业银保“只重规模，不重价值”的粗放式经营方式，在通过趸交业务为公司搭建一定保费平台的同时，持续推动期交业务，提升银保业务对公司的价值。即趸交和期交两手抓，既要快速，又要确保有价值。

    周密部署：

    实现期交业务跨越式发展

    真正能在银保关系中，体现保险公司的价值并有助于保险公司争取主动地位的，就是期交保障型产品。鉴于此，业内很多保险公司已经开始转变银保发展模式。

    长城保险从公司经营管理层到普通业务员，都有一个坚定的信念：坚持推动期交业务，一定能建立可观的期交保费平台，提升银保业务的内涵价值，实现对公司的利润贡献。

    信念让一切皆有可能，在发展趸交的同时，长城保险对期交业务进行了周密的策划、酝酿和推动。通过不同阶段循序渐进的推动，期交业务实现了跨越式发展。2006年年底，长城保险策划成立期交训练营，连续四个季度持续进行期交业务经验开发、交流以及绩优人员表彰，建立了发展期交业务的氛围和推动体系。2008年，谋划实施期交高峰组织，这一年虽然提高了表彰标准，却有更多的绩优人员脱颖而出。在不断地推动、总结中，坚定的期交销售信念逐渐渗透到管理人员、业务队伍以及银行柜台人员中。

    “3211”：

    引领期交发展新模式

    2009年，江苏分公司创造性地引入个险营销的“3211”模式，要求员工（渠道柜员）“每天主动接触客户30次，向客户介绍长城保险的产品20次，做10次促成动作，签1张保单”。这套业务推动模式让业务人员获益匪浅，银行合作伙伴也趋之若鹜。行之有效的经验引得总公司及各家分公司纷纷上门观摩学习，在全系统得到了大力推广。

    三年多的持续推动打造了一支高素质、高技能、高绩效的银保销售和管理精英团队。经过几年“淘金”式的磨练，期交的绩优业务人员逐渐沉淀下来，产能不断提升，队伍也在不断壮大。

    三年多的持续推动加强了与渠道的深度合作。因保障型、期交型产品受资本市场等外部环境变化的影响较小，因此更容易满足消费者的需要，并最终为银行渠道带来更稳定的收益，银行从根本上来说更倾向于销售期交产品。

    为了帮助银行人员了解产品、提高营销技能和专业水平，几年来，长城保险投入大量人力，通过建立强化集中培训的长效机制，深化与合作渠道销售队伍的融合。银保双方的合作越来越深入，真正实现了双赢的目标。