长城保险 在趸缴与期缴中掌控“动平衡”


新闻来源:长城人寿 日期:2009-10-20
 □ 邵 丹  

  上半年,长城保险江苏分公司突然引起了同业的极大关注,这家成立不过一年多的分公司,不仅提前超额完成了全年银保期缴业务,而且人均产能在同业名列前茅。“两手抓,两手都硬,实现趸缴和期缴的平衡,这是我们银保业务稳健增长、价值贡献越来越大、与渠道的合作越来越紧密的秘诀。”长城保险分管银行保险的副总经理李静这样说。

  方针:趸缴和期缴两手抓

  趸缴和期缴两手抓、两手都硬,规模为价值服务,价值是最终目标。这是长城保险银保一进入市场就定下的发展战略,体现了长城保险银保在困境中寻找突破方向的生存智慧。

  着眼于银保业务的未来及公司的稳健、健康发展,2005年初入市场时,长城保险对于趸缴和期缴、规模和价值就有了成熟的思考。经过大量的市场调研和分析,凭着对市场的全面把握和对市场趋势的准确判断,他们决定有的放矢参与版图的争夺。

  这个“有的放矢”就是:摈弃同业银保“只重规模,不重价值”的粗放式经营方式,在通过趸缴业务为公司搭建一定的保费平台的同时,持续推动期缴业务,提升银保业务对公司的价值。即趸缴和期缴两手抓,既要快速,又要确保有价值。

  策略:四个“迅速”做大趸缴业务

  趸缴是寿险公司经营短期见效的有效手段,尤其是新公司,短期大量的保费能够缓解现金流状况,迅速建立公司的品牌,提高市场地位。

  为了发展趸缴业务,长城保险提出了四个“迅速”:一是迅速做大做强,有实力才有话语权;二是迅速建立核心优势,有差异才有合作价值;三是迅速积累客户;四是迅速积累分销渠道经营的经验和人才,形成可复制推广的技术、标准和模式。

  这四个“迅速”是卓有成效的,三年来长城保险的趸缴保费平台从2005年的千万元到2006年的亿元,再到十亿元,一直保持着稳健的发展势头。依托趸缴业务,客户量迅速扩大,品牌形象得到广泛传播。

  然而趸缴业务无疑有天生的短板:盈利贡献能力弱,利润率一压再压,销售团队的技能得不到培养。

  部署:实现期缴业务跨越式发展

  2006年,中国保险业的银保业务较上年增长了23.33%,2007年又增长了45.52%,远高于全国保费收入增长的速度(14.49%和24.72%),2008年前三季度,银保保费就超过2006、2007年的总和。令业内人士不安的是,这里的增长大部分来自趸缴保费,有些险企的趸缴保费占比甚至超过80%。

  可喜的是,长城保险从进入市场开始就是趸缴和期缴两手抓、两手都硬。公司成立初期,期缴产品金宝利几乎与趸缴产品同时诞生,开始做趸缴业务的第一天,也是启动期缴业务的第一天。从公司经营管理层,到普通业务员,都有一个坚定的信念:坚持推动期缴业务,一定能建立可观的期缴保费平台,提升银保业务的内涵价值,实现对公司的利润贡献。

  长城保险期缴保费从十多万,到几百万、上千万,2008年又实现了150%的增长。到2009年年初,期缴推动的成效进一步显现,2月份一举突破千万元月保费平台,达到阶段性的高点,而绩优人员比例也超过20%,顺利实现“二八”比率。截至6月底,全公司用半年的时间完成了近1.5倍于2008年全年的期缴业绩!

  2009年,江苏分公司创造性地引入个险营销的“3211”模式,要求员工(渠道柜员)“每天主动接触客户30次,向客户介绍长城的产品20次,做10次促成动作,签1张保单”。这套业务推动模式让业务人员受益匪浅,银行合作伙伴也趋之若鹜。

    来源:证券日报
    http://zqrb.ccstock.cc/html/2009-07/28/content_178111.htm